Auf dem Weg zur digitalen Regionalbank

Seit sieben Jahren lenkt Uwe Barth als Sprecher des Vorstands maßgeblich die Geschicke der Volksbank Freiburg. Anlässlich des 150-jährigen Jubiläums 2017 haben wir mit ihm über die Vorteile des dreigliedrigen Bankensystems gesprochen, sowie über die Auswirkungen von Regulatorik und Niedrigzinsphase und welche wichtigen Aufgaben sich daraus für die Volksbank ergeben. Dabei gab uns der Familienvater auch einen Einblick in seine persönlichen Gedanken hinsichtlich der Demokratieentwicklung in Deutschland und Europa.

Zur Person:

Uwe Barth, geboren 1963 in Freiburg, ist seit 2010 Sprecher des Vorstands der Volksbank Freiburg. Nach der Ausbildung zum Bankkaufmann studierte Barth an der Fachhochschule für Wirtschaft in Pforzheim Betriebswirtschaftslehre. Nach seinem Abschluss als Diplom-Betriebswirt (FH) arbeitete Barth zunächst für die Commerzbank in Frankfurt, bevor er 1993 als Firmenkundenbetreuer zur Volksbank Freiburg wechselte. 1996 erhielt Barth Prokura, 2003 übernahm er die Gesamtleitung des Geschäftsbereichs Firmenkunden und seit 2007 ist er Mitglied im Vorstand.

Uwe Barth ist verheiratet und hat zwei Kinder.

Volksbank Freiburg

Die Volksbank Freiburg eG mit Hauptsitz in Freiburg im Breisgau zählt zu den großen Genossenschaftsbanken in Deutschland. Das Kreditinstitut verfügt über 31 Filialen, eine Hauptstelle sowie 14 SB-Filialen und betreut mehr als 140.000 Kunden im Geschäftsgebiet zwischen Kaiserstuhl, Hochschwarzwald und Stadt Freiburg. Derzeit arbeiten rund 518 Mitarbeiter bei der Volksbank Freiburg, davon 24 Auszubildende. Die Bilanzsumme liegt bei rund drei Milliarden Euro. Die Volksbank Freiburg geht auf die Freiburger Gewerbebank zurück, die 1867 gegründet wurde.

Frage:
Herr Barth, der Bankenmarkt ist im Wandel und wird sich auch weiter verändern. Wo sehen Sie aus Banksicht das zentrale Hauptthema für die Zukunft?

Uwe Barth:
Wir müssen in Europa dauerhaft Rahmenbedingungen schaffen, damit wir unser dreigliedriges Bankensystem – bestehend aus Sparkassen, Volksbanken und Großbanken – so erhalten können, wie es in der Vergangenheit war. Sparkassen und Volksbanken versorgen dabei den Mittelstand mit Finanzdienstleistungen und Krediten und die Großbanken begleiten die großen Industrieunternehmen in die Welt.

Frage:
Warum halten Sie diesen Punkt für so wichtig?

Uwe Barth:
Deutschland ist im Vergleich zu anderen Ländern relativ wohlhabend. Und auch wenn die Verteilung von Vermögen in den vergangenen Jahren vielleicht ungleicher geworden ist, so geht es uns trotzdem gut. Der Grund dafür liegt zu einem großen Teil darin, dass wir in einem demokratischen System mit einer liberalen und sozial geprägten Marktwirtschaft leben dürfen. Dort wird die Verantwortung des Einzelnen betont. Genau diese Struktur hat den Aufstieg des deutschen Mittelstandes erst möglich gemacht und ist die Basis für unseren Wohlstand.

Dabei profitieren die Mittelständler vom dreigliedrigen Bankensystem, bestehend aus Sparkassen, Volksbanken und Großbanken. In keinem anderen Land finden Unternehmen derart gute Finanzierungsbedingungen vor, die eben durch dieses dreigliedrige Bankensystem getragen werden. Das ist das eigentliche Erfolgssystem unserer deutschen Wirtschaft. Leider hat man derzeit eher den Eindruck, dass alles dafür getan wird, um dieses Bankensystem in Deutschland zu schwächen und dieses dreigliedrige System zugunsten weniger großer Banken zu verändern und damit den Mittelstand zu schwächen.

Frage:
Und welche Einflüsse verändern Banken derzeit am meisten?

Uwe Barth:
Wir müssen die Chance der Digitalisierung für uns nutzen. Wir müssen im Grunde eine digitale Regionalbank werden. Digitale Regionalbank heißt: Dass wir typische Stärken wie enge Kundenbeziehung und das regionale Netzwerk in die digitale Welt tragen,  ohne dabei das genossenschaftliche Bankmodell zu schwächen. Digitalisierung will und kann Menschen nicht ersetzen – vielmehr wünscht sich die Mehrheit der Kunden einen optimalen Mix zwischen persönlicher und digitaler Interaktion in der Kommunikation.

Uwe Barth:
Es gibt drei große Herausforderungen, die wir momentan zu bewältigen haben. Das sind die Themen Digitalisierung, Regulatorik und Niedrigzinsphase. Die Digitalisierung betrifft uns alle und ist eine normale, unternehmerische Herausforderung. Da verändern sich Kundenverhalten, Märkte und der Wettbewerb. Hier ist uns nicht bange. Etwas mehr Sorgen bereiten uns das Regulierungsthema und die Niedrigzinsphase.

Frage:
Können Sie uns das bitte genauer erklären?

Uwe Barth:
Die Banken-Regulatorik ist sicherlich wichtig. Das hat uns unter anderem das Desaster in der Finanzmarktkrise gezeigt. Aber gut gemeint ist eben noch nicht gut gemacht. Denn gerade in unserem dreigliedrigen Bankensystem werden die kleineren Banken – also Sparkassen und Volksbanken, die den Mittelstand stützen –, überproportional belastet. Und zwar so, dass gerade ganz kleine Banken im Grunde genommen fusionieren oder aufgeben müssen, weil sie die Regulatorik nicht mehr stemmen können. Die Auflagen sind so überbordend, dass sie die Banken eigentlich nicht besser machen, sondern immer schlechter. Hier fehlt meiner Ansicht nach die Verhältnismäßigkeit, sowohl in Europa als auch in Basel. Schauen Sie sich mal an, wer diese Regeln in Basel macht: Da sind 23 oder 24 Länder dieser Welt beteiligt und da sitzt ein Deutscher drin. Erklären Sie mal einem Japaner, was eine Genossenschaftsbank ist oder ein dreigliedriges Bankensystem. Das verstehen die nicht!

Frage:
Betrifft diese Entwicklung die Volksbank Freiburg auch existenziell?

Uwe Barth:
Nein, wir sind eine relativ große Bank, gehören zu den größten Genossenschaftsbanken in Deutschland. Wir können damit umgehen, weil wir die Ressourcen dazu haben. Das kostet uns zwar sehr viel Geld, aber wir können die Regulatorik bewältigen. Bei kleineren Banken sieht das aber anders aus.

Uwe Barth:
In der Niedrigzinsphase gehen unsere Margen zurück, daher haben wir eine Wachstumslast. Gerade in wesentlichen Segmenten, wie im Firmenkundengeschäft, im Wohnbaufinanzierungsgeschäft und im Private Banking, wo hohe Kompetenz vonnöten ist, sehen wir gute Wachstumschancen. Wenn Sie mit einem Unternehmer über Investitionen sprechen oder über sein Geschäftsmodell, dann ist der Mensch zum Glück noch nicht ersetzbar. Ich glaube auch nicht, dass der Mensch in dieser Situation jemals ersetzbar sein wird. Dieses Thema ist doch sehr, sehr individuell und komplex und erfordert viel Know-how und menschliches Einfühlungsvermögen. Ich glaube nicht, dass sich ein mittelständischer Unternehmer von einem Roboter im Internet beraten lassen will.

Mit dem Begriff „Banken-Regulatorik“ sind alle Maßnahmen gemeint, die eingeführt werden, um die Stabilität des Finanzsystems zu sichern. Zu diesen Maßnahmen gehört beispielsweise die Einführung der europäischen Bankenunion: Sie hat unter anderem die Aufgabe, die Aufsicht über die europäischen Banken zu vereinheitlichen und zu verbessern, Verflechtungen zwischen Banken und Staaten zu reduzieren und das Vertrauen der Kunden in das Bankensystem zu stärken.

Seit 2014 trägt die Europäische Zentralbank (EZB) die Verantwortung für die Bankenaufsicht in der Bankenunion. Sie ist dafür zuständig, dass alle Vorschriften beachtet und in den einzelnen Mitgliedsländern einheitlich umgesetzt werden. Die EZB  arbeitet dabei eng mit den nationalen Behörden für die Bankenaufsicht zusammen. In Deutschland sind das die Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) und die Deutsche Bundesbank.

Zu den Aufgaben der Bankenaufsicht zählt unter anderem, darauf zu achten, dass Banken jederzeit zahlungsfähig, also liquide sind. Dafür benötigen die Banken ein ausreichendes Eigenkapital, um eventuelle Verluste ausgleichen zu können. Die Richtlinien hierfür sind in den „Baseler Eigenkapital- und Liquiditätsregeln“ festgelegt. Sie werden vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht festgelegt, in dem Zentralbanken und Bankenaufsichtsbehörden der wichtigsten Industrie- und Schwellenländer zusammenarbeiten.  Als Reaktion auf die Finanzkrise hat der Baseler Ausschuss seit 2008 viele neue Regeln entwickelt oder bestehende Regelungen verschärft. Damit soll erreicht werden, dass Banken künftig auch größere Krisen aus eigener Kraft bewältigen können und nicht mehr auf die Unterstützung durch den Staat bzw. den Steuerzahler angewiesen sind.

Außerdem fallen unter die Banken-Regulatorik eine Vielzahl von Gesetzen und Verordnungen wie beispielsweise in Deutschland das „Kreditwesengesetz“ (KWG), die „Mindestanforderungen an das Risikomanagement“ (MaRisk) oder das „Depotgesetz“ (DepG). Viele der darin enthaltenen Maßnahmen haben zur Folge, dass die Banken und ihre Mitarbeiter bei der Abwicklung ihrer Geschäfte einen hohen Verwaltungsaufwand zu bewältigen haben. Dazu gehören beispielsweise das Meldewesen – das beinhaltet, dass Kreditinstitute über viele ihrer Vorgänge bei der Bankenaufsicht ständig berichten müssen – oder das Erstellen von Beratungsprotokollen, mit denen die Anlageberatung von Privatanlegern dokumentiert werden muss.

Alleine für Deutschland rechnen wir durch die regulatorischen Anforderungen mit rund 10 Milliarden Euro Mehrkosten pro JahrStefan Bielmeier, Bereichsleiter Research und Chefvolkswirt der DZ Bank AG

Während die Notwendigkeit solcher Maßnahmen grundsätzlich unstrittig ist, wird häufig deren hoher Aufwand und die damit verbundenen Kosten kritisiert, die insbesondere kleinere Banken stark belasten. Der Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) hat zu diesem Thema eine Studie bei der Universität Frankfurt/Main in Auftrag gegeben, die die Auswirkungen der Regulatorik auf kleinere und mittlere Banken untersucht. Eines der Ergebnisse: „Die relativ stärkere Belastung kleinerer Banken wird von der überwiegenden Mehrheit – auch der großen Banken – bestätigt und führt vor allem bei diesen zu steigendem Fusionsdruck, einer deutlichen Mehrbelastung der Mitarbeiter bis hin zu den Vorständen und einer deutlichen Verschiebung der Aufmerksamkeit weg von den Kunden und weg vom Markt.“ Die gesamte Studie ist hier als PDF hinterlegt.

Frage:
Und wenn man es genau nimmt, dann ist auch die dritte große Herausforderung – die Niedrigzinsphase – ein regulatorisches Thema, oder?

Uwe Barth:
Richtig! Seit den magischen drei Worten von EZB-Präsident Mario Draghi, die EZB werde „alles Notwendige tun“ („whatever it takes“), um den Euro zu erhalten, haben wir auch hier einen regulatorischen Eingriff. Denn die Zinsen bleiben niedrig, um letzten Endes die maroden Staaten zu finanzieren. Diese Niedringzinsphase ist das eigentliche Problem, das wir haben. Eigentlich ist es gar keine Phase mehr, sondern es ist ja im Grunde genommen ein Dauerzustand und es ist auch so, dass es eigentlich in den nächsten Jahren nicht ersichtlich ist, wann diese Niedrigzinsphase einmal endet. Diese Entwicklung bedroht das Wesen unseres bodenständigen Geschäftsmodells. Wir sammeln die Spargelder unserer Kunden ein und vergeben diese Spargelder wieder als Kredit. Wenn das Geld nichts mehr wert ist und das Spargeld nichts mehr wert ist und der Zins nichts mehr wert ist, dann wird uns die Geschäftsgrundlage entzogen. Das ist die eigentliche Gefahr und die ganz große Herausforderung, die auf unser dreigliedriges Bankensystem zukommt: damit umzugehen und dabei das Geschäftsmodell so auszurichten, dass es auch mit diesen Niedrigzinsen funktionieren kann.

Uwe Barth:
Wir müssen als Volksbank Freiburg innovativer werden. Klar kann ein einzelnes kleines mittelständisches Unternehmen wie die Volksbank im Finanzdienstleistungsmarkt kein Innovationsführer sein. Dafür haben wir aber einen sehr starken Finanzverbund im Rücken. Es gibt 1.000 Volks- und Raiffeisenbanken in Deutschland. Diesen Banken gehört der DZ-Bank Konzern. Dazu gehören die Bausparkasse Schwäbisch-Hall, die Union Investment und die der R&V Versicherungsgruppe. Alle diese Unternehmen sind Marktführer, die DZ-Bank hat das beste deutsche Bankenrating überhaupt. In dieser Gruppe steckt viel Kraft, dieses Potenzial müssen wir für die einzelnen Volksbanken noch besser zur Geltung bringen.

Frage:
Würden Sie sich da ein bisschen mehr Beistand von der Politik wünschen?

Uwe Barth:
Ja, ich würde mir mehr Verständnis wünschen. Mich hat eigentlich schockiert, als Herr Draghi im deutschen Bundestag seine Niedrigzinspolitik vorgestellt hat und die Abgeordneten anschließend aufgestanden sind und ihm applaudiert haben. Ich glaube nicht, dass da wirklich schon das breite Verständnis da ist, was da gerade wirklich passiert.

Uwe Barth:
Weil sie aufgrund des vorhandenen Kostendrucks eine Wachstumslast haben. Zum Beispiel erhöhen sich die Personalkosten jedes Jahr, es gibt Tarifsteigerungen von zwei bis drei Prozent und auch sonstige Kosten wie Gebäude- oder Stromkosten erhöhen sich über die Inflation ebenfalls. Wenn man diesen Kostendruck hat und man kann nicht wachsen, dann heißt das, dass man diese Kostenerhöhungen in den Preisen eins zu eins auf dem Markt wiedergeben muss, um die Ergebnisse zu halten. Wenn Ihnen das in einem intensiven Wettbewerb nicht gelingt, dann haben Sie im Grunde nur die Möglichkeit zu wachsen und mit derselben Marge mehr Umsatz zu machen, um so dem Kostendruck zu begegnen.

Wenn Ihre Zinsmarge bei gleichem Umsatz nicht mehr drei Prozent wie früher, sondern nur noch ein Prozent ist, dann müssen Sie mehr Geschäft machen, um das Gesamtumsatzvolumen zu halten.

Uwe Barth:
Wenn die Margen so stark zurückgehen, dass wir diese auch mit großen Anstrengungen über Wachstum in den Erträgen nicht auffangen können, dann geht es letzten Endes um das Thema Kosten. Ein großer Kostenfaktor dabei ist unser Filialnetz. Die Herausforderung liegt darin, dass wir unser Filialnetz reduzieren, ohne an wirklicher Nähe zu verlieren. Wir wollen ja nicht austauschbar werden. Wir wollen uns diesen lokalen Charakter erhalten. Wir müssen Nähe neu definieren. Das heißt, dass der Kunde uns vielleicht persönlich von Mensch zu Mensch, den Berater oder den Service-Mitarbeiter, nicht mehr in drei Minuten oder fünf Minuten erreichen kann, aber vielleicht in 20 Minuten. Und er kann seine Wünsche auf vielen anderen Kanälen – über das Telefon, das Smartphone, das Tablet oder den Computer – schnell und kundenfreundlich kommunizieren. So glauben wir, dass wir es trotz deutlicher Reduktion unseres Filialnetzes schaffen können, eine persönliche Regionalbank zu bleiben.

Frage:
Bleibt die Frage, wie sie als Bankvorstand vor diesem Hintergrund ihr Geschäftsmodell anpassen?

Uwe Barth:
Also zunächst einmal haben wir einen großen Vorteil: Wir sind eine starke Bank, haben viel Kraft und Substanz und können auch mal schwierige Zeiten überstehen. Das heißt, wir stehen nicht mit dem Rücken zur Wand, sondern kommen aus den besten Geschäftsjahren heraus. Dennoch gibt es Punkte, die für unsere Strategie in der Zukunft wichtig sind. Erstens: Wir müssen uns das Thema Digitalisierung zunutze zu machen – wir müssen zur digitalen Regionalbank werden! Zweitens müssen wir in Zeiten der Niedrigzinsphase weiter kontinuierlich wachsen. Drittens müssen wir uns intensiv mit neuen Technologien auseinanderzusetzen und Innovation im Finanzverbund der Volks- und Raiffeisenbanken weiter vorantreiben.

Frage:
Stichwort FinTechs: Registrieren Sie die Entwicklungen dieser neuen Player an den Finanzmärkten?

Uwe Barth:
Mehr als das, wir beobachten es ziemlich genau. Wir suchen auch die Zusammenarbeit mit FinTechs, denn oftmals haben wir etwas, was FinTechs fehlt und was sie auch suchen. Das gilt auch umgekehrt. Die kreative Kraft, die dort vorhanden ist, die kann auch unserem Geschäftsmodell helfen. Wir müssen diese Entwicklung verstehen, sie uns zunutze machen und offen damit umgehen. Deshalb gibt es in unserem Verbund durchaus auch Zusammenarbeit mit FinTechs. Zum Beispiel bin ich vor ein paar Wochen mit einer Volksbank-Delegation nach Südkorea gereist und habe mir die dortigen FinTech-Unternehmen etwas genauer angeschaut. Wir setzen uns mit dieser Entwicklung schon sehr intensiv auseinander.

Uwe Barth:
Während der Reise nach Südkorea waren wir bei einer koreanischen Bank, die eine Korporation mit Samsung hat. In beiden Unternehmen haben wir uns Zahlungsverkehrsysteme der Zukunft angeschaut. Dabei haben sie uns ein System gezeigt, bei dem Sie Ihr Smartphone in die Hand nehmen, reinschauen und sich über ihre Augäpfel identifizieren. Sie wischen einmal über Ihr Smartphone, dann tauchen Ihre Kredit- und EC-Karten auf. Anschließend drücken Sie mit dem Finger einmal auf eine Karte und schon haben Sie den Zahlungsprozess ausgelöst. Keine PIN, keine TAN, gar nichts. Für uns unvorstellbar. Nach unseren Datenschutzauflagen unvorstellbar.

 

Frage:
Spielt das Thema Sicherheit in anderen Ländern keine Rolle?

Uwe Barth:
Wir haben die südkoreanischen Bankmanager mit dem Thema Sicherheit konfrontiert – die verstehen das gar nicht. Die sagen, was habt ihr für ein Problem? Die Amerikaner denken ebenso. Jetzt kommen Apple Pay und Samsung Pay auf den Markt. Sicher werden die es bei uns zu Beginn noch etwas schwerer haben, aber letztendlich drücken die Konzerne diese Funktionen über die Smartphones in den Markt. Da können wir Deutsche mit unserem Datenschutz tun und lassen, was wir wollen – da werden wir von den Fakten einfach überrollt.

Frage:
Das Ganze hat ja auch sehr viel mit Innovationskraft zu tun. Ist denn der riesige VR-Finanzverbund für diese schnellen Innovationen gut aufgestellt? Von außen betrachtet, stellt man eher eine gewisse Trägheit fest …  

Uwe Barth:
Das haben Sie gut erkannt. Ich würde es aber nicht als Trägheit, sondern eher als Fluch und Segen bezeichnen. Das liegt zum einen daran, dass eine der Stärken der Volks- und Raiffeisenbanken ihre dezentrale Struktur ist. Wir Bankenvorstände sind alle Unternehmer vor Ort. Ich bin der DZ-Bank keine Rechenschaft schuldig. Im Gegenteil: Die DZ-Bank gehört uns Genossenschaftsbanken. Ich bin nur den Mitgliedern und den Mitgliedervertretern der Volksbank Freiburg zur Rechenschaft verpflichtet. Alle 1000 Volksbanken in Deutschland sind selbstständige, mittelständische Unternehmen. Das nennen wir dezentrale Struktur. Wir entscheiden vor Ort über unser Geschäftsmodell. Deswegen sind wir auch schnell, wir sind am Kunden, wir sind am Markt. Das ist das Geheimnis des Erfolges der Volks- und Raiffeisenbanken. Auf der anderen Seite könnten wir in dieser komplexen Finanzdienstleistungswelt als alleiniges, mittelständisches Unternehmen nicht bestehen.

Um ein Unternehmen in die Welt zu begleiten und diese komplexe Finanzdienstleistung zu erfüllen, brauchen Sie einen starken Verbund, der Ihnen Bauspar-, Versicherungs- und Investmentprodukte liefert. Also das Know-how einer Zentralbank, die auch Unternehmen mal nach China, Singapur oder sonst wohin begleitet. Das Know-how, diese Felder professionell zu bespielen,  haben wir nicht bei uns im Haus. Hier nutzen wir die zentrale Struktur, die letzten Endes auch über Themen wie Dienstleistungen, Produkte, Technik, Internetauftritt usw. mit entscheidet. Und diese Meinungsbildungsprozesse dauern in der Tat manchmal etwas lang. Das meine ich mit Fluch und Segen.

Frage:
Zu lange für Sie?

Uwe Barth:
Ich wünsche mir schon manchmal, wir wären ein Unternehmen, in dem der Chef irgendwann sagt: So, ihr 1000 Volksbanken, so machen wir es jetzt. Wir müssen schnell sein und diese App jetzt auf den Markt bringen. Lasst uns nicht noch drei Monate darüber diskutieren, ob jeder diese App will oder was er dafür bezahlt. Wir machen es jetzt!

Frage:
Wird es im Jahr 2067 noch eine Volksbank Freiburg geben und welche Rolle kann sie spielen?

Uwe Barth:
Das ist schwer zu sagen: Ich habe eine Vorstellung für das Jahr 2030 – für 2067 fehlt mir aber die Vorstellung. Auch weil die Vergangenheit uns lehrt, dass es oft einzelne Menschen in der Weltgeschichte waren, die Dinge gravierend verändert haben. Isaac Newton zum Beispiel, oder Christoph Kolumbus oder Steve Jobs. Wenn mir jemand vor 20 Jahren gesagt hätte, dass es eines Tages ein handflächengroßes Gerät gibt, das einem an jedem Punkt auf der Erde sagt, wo man gerade ist, das Kommunikation überall und zu jeder Zeit ermöglicht, mit dem ich Musik abspielen und Bilder fotografieren und versenden kann – ich hätte es nicht geglaubt. Deshalb bin ich hier mit einer Prognose vorsichtig. Ich glaube aber, wir werden in den nächsten 50 Jahren noch viele Überraschungen erleben.

Frage:
Wird es denn noch Bargeld geben?

Uwe Barth:
Nein, glaube ich nicht. Bargeld wird es schon 2030 nicht mehr geben. Die Frage ist, ob die Funktion von Geld dann überhaupt noch notwendig ist oder ob es andere Währungen wie Bitcoins gibt. Oder vielleicht tauscht man Warengüter und Dienstleistungen auf eine ganz andere Art und Weise aus, die wir uns heute noch gar nicht vorstellen können.

Die Frage ist, ob wir als Bank uns an die Bedürfnisse und die technischen Möglichkeiten, die es dann gibt, anpassen können. Und ob wir in der Lage sind, in der Zukunft ein Bedürfnis-Erfüller für die Menschen zu sein. Wie das genau aussehen wird, kann ich Ihnen heute leider auch nicht sagen. Eines ist aber klar: Die Banken müssen ihre Rolle dann komplett neu definieren.

Frage:
Gibt es in der Bankenwelt etwas, das heute normal ist, was Sie sich aber zu Beginn Ihres Berufslebens nie hätten vorstellen können?

Uwe Barth:
Als ich Anfang der 1990er-Jahre ins Berufsleben eingestiegen bin, waren Banken große und beliebte Arbeitgeber. Dresdner Bank, HypoVereinsbank oder Bayrische Vereinsbank waren Bastionen. Wenn mir damals jemand gesagt hätte, in zehn bis 15 Jahren gibt es die nicht mehr – das hätte ich nie geglaubt. Auch das Ausmaß der Finanzkrise, als der Kapitalismus sein schlimmstes Gesicht gezeigt hat, das hat mich schwer ins Nachdenken gebracht. Als überzeugter Marktwirtschaftler habe ich hier schon meine Einstellungen und letztendlich meine Positionen verändert.

Frage:
Mit Blick auf die Zukunft Deutschlands, Europas, der Welt – was macht Ihnen am meisten Angst?

Uwe Barth:
Dass unsere allgemeinen Grundwerte wie Meinungsfreiheit, Menschenrechte, die liberal geprägte soziale Marktwirtschaft, die Verantwortung des Einzelnen immer mehr in den Hintergrund geraten. Es gibt den Ruf nach dem starken Mann – und das nicht nur in den USA, wo Donald Trump zum Präsidenten gewählt wurde, sondern auch in Europa. Eine Demokratie braucht Meinungsfreiheit und aufgeklärte Bürger, die bereit sind, sich mit unterschiedlichen Meinungen inhaltlich auseinanderzusetzen. Heute werden Wahlen jedoch durch Parolen entschieden. Und das macht mir Angst.

Frage:
Und was macht Ihnen Hoffnung?

Uwe Barth:
Es gibt immer noch genügend Menschen, die erkennen, dass wir in einem tollen Land leben, in dem es großen Teilen der Bevölkerung wirklich gut geht und die dafür kämpfen, dass auch unsere Kinder und Enkel in einer richtigen Demokratie mit sozialer Marktwirtschaft leben dürfen. Das ist, wie wir alle festgestellt haben, keine Selbstverständlichkeit. Doch dafür lohnt es sich zu kämpfen! Kein System der Welt ist perfekt – auch unser System nicht. Aber es ist das beste von allen! Daran glaube ich.

Frage:
Gefühlt wird unser Alltag immer komplexer und damit unübersichtlicher. Was tun Sie, um den Überblick zu behalten?

Uwe Barth:
Mir hilft meine Erfahrung, ich bin ja auch schon über 50. Und da lernt man im Laufe der Zeit, Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Man lernt auch, die Balance zwischen Beruf und Familie zu bewahren und auf sich aufzupassen. Dazu habe ich das Glück, dass wir in der Familie einen guten Zusammenhalt haben und viele gute Freunde. Darüber hinaus darf ich Vorstand in einem spannenden Unternehmen mit tollen Mitarbeitern sein. Ich bin seit fast 25 Jahren bei der Volksbank Freiburg, und der Job macht mir immer noch viel Freude. Sicher ist es manchmal auch wahnsinnig anstrengend und herausfordernd, aber es gibt einem am Ende viel Zufriedenheit.

Das Interview führte Marcus Stradinger
Fotos: Michael Bode

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